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建立站在同一邊的盟友

發表時間:2020-06-09 點閱:131
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Photo by Priscilla Du Preez on Unsplash

 

接任新職四個月,美德岱弗公司(MedDev)總部的官僚作風已經讓艾莉莎.貝蓮科(Alexia Belenko)吃盡苦頭,她不禁尋思:「我該去哪裡尋求支持,才能推動必要的改變?」

 

貝蓮科是經驗豐富的銷售與行銷專家,在美德岱弗這間跨國醫療器材公司的區域管理團隊逐步升職,並成為她的祖國:俄羅斯分公司的總經理。

 

高層領導人認可貝蓮科的潛力,想讓她接受更多地區的歷練,因此指派她擔任歐洲、中東與非洲地區的行銷副總裁,貝蓮科掌管這些地區分公司的行銷策略,直屬上司是美國總部的集團資深行銷副總裁馬喬利.艾倫(Marjorie Aaron),另外也要向前任上司哈洛德.傑格(Harald Jaeger),也就是非洲地區的國際副總裁匯報,該區所有分公司總經理都受他管轄。

 

貝蓮科像往常一樣滿懷熱情地投入工作。她仔細剖析當前情況,並和前上司與非洲地區所有總經理一對一談話,另外也專程飛到美國,和艾倫與艾倫的幾名部屬見面。

 

歸納這些談話並結合自身經歷後,貝蓮科發現目前最迫切的問題(也是很好的改善機會),在於公司發表新產品時,總部往往傾向集中行銷決策,分公司卻希望擁有更多決定權,雙方關係因此緊繃。貝蓮科整理出一份提案,概述她的評估與建議,認為某些類型的決策應該更標準化,例如攸關整體品牌形象與定位的決策,其他像是調整廣告宣傳計畫這類決定,則要給予分公司總經理更多彈性。

 

艾倫和傑格雖然認為貝蓮科的提案不錯,卻都不願意正式表態。他們建議她向其他重要相關人士做簡報,也就是美德岱弗在美國的行銷高層與非洲地區的總經理。

 

經過六週、開了很多場不知所云的會議,貝蓮科覺得自己彷彿陷入流沙之中。她安排與總部的高階行銷主管開會,包括艾倫的部屬、負責掌管全球品牌形象的大衛.華勒斯(David Wallace),隨後並飛到美國,向超過三十人的團體做簡報。幾乎每個人都提出建議,而所有建議都指向更為集中的控制,而非分散給分公司。

 

她和非洲地區分公司總經理的視訊會議也好不到哪去,這些人以前都和她平起平坐,同樣受傑格管轄。他們聽到貝蓮科提出給予分公司更大彈性的建議,都十分開心,不過一提到更多限制,就馬上異口同聲地反對。向來受眾人敬重的分公司總經理羅夫.艾克里德(Rolf Eiklid)擔心他們得到的彈性無法彌補失去的自主權,更何況總公司可能不願履行協議,他說:「他們以前也說要給我們更大彈性,但是最後都沒有兌現。」

 

平時沉著冷靜的貝蓮科被形勢的變化打亂陣腳。她不知道自己有沒有足夠的耐心和手腕,駕馭這個新角色必須面對的複雜形勢。

 

接任新職時,除了直屬部屬,你也必須得到其他人的支持。你一開始可能沒什麼人脈,尤其是加入新組織的情況,所以要花心思建立新的人際網路,而且越早開始越好。務必花時間建立「人脈存摺」,與你日後可能共事的對象打好關係,並仔細思考是不是還有你沒見過、可能影響工作成效的人。

 

此外,接任新職後,運用影響力的方式也可能和過去截然不同。貝蓮科習慣運用職位的權威,有一組向她報告的團隊,她沒有早一點發現自己必須藉由其他方式影響別人,也就是說服和建立盟友。

 

即使新職位賦予你很大權力,也要花心思建立支援網路,意思是分辨你必須影響哪些人,以及找出誰可能支持、誰會反對,並說服「中間選民」,才能達成初期成效。這方面的規畫是九十天計畫中不可或缺的環節。

 

確認必須影響的對象

 

第一步是想清楚你為什麼需要支持。首先是思考為了取得初期成效,你必須建立哪些支援網路?有哪些計畫必須得到不受你管轄的人的支持?釐清目標後,就可以進一步找出哪些人的支持至關重要,以及如何取得。你可以針對每一項初期成效的目標擬訂一份建立盟友的計畫。

 

貝蓮科的主要目標是對於非洲地區的重要行銷決策制定方式,與新舊上司和他們各自的團隊達成協議,也是所謂的「大妥協」(譯注:Grand Bargain,由不同利益團體透過協商和退讓,達成雙方都能接受的結果)。現況反映出兩邊長久以來的妥協,雖然雙方對這樣的平衡未必滿意,不過還算穩定。從表面上來看,任何改變的提案都必然有一方贏、一方輸。總部的行銷團隊想當然地追求更集中、標準化的做法,非洲地區的分公司總經理則希望能由他們 做主。意思是協議必須包含雙方都支持的利益交換。

 

想達成這樣的協議,貝蓮科必須兩邊都有盟友。她不太可能徵得每一個人同意,因為必然有人想維護既得利益。所以她必須著重於取得總部和分公司關鍵多數的支持。

 

如果貝蓮科一開始就意識到這點,也許會把重心放在不同地方,除了診斷問題、提出合理的解決方案,她也會試著了解自己想推動的目標如何融入大西洋兩邊的政治版圖。她不會假設只要讓眾人發現自己的提案很有道理,就一定會支持,也不會試圖贏得所有利益相關者的支持。

 

相反的,她應該先找出自己必須建立哪些盟友,然後了解如何在組織裡發揮必要的影響力。繪製影響力版圖的過程也有助於辨識潛在的障礙:什麼事或什麼人可能妨礙她取得支持?如何讓反對者改變心意,贊同她的做法?

 

了解影響力版圖

 

釐清自己為何必須發揮影響力之後,下一步就是找出最能協助你達成目標的人。誰是關鍵決策者?你需要他們在什麼時候做什麼事?表8-1「辨識有影響力的人物」提供簡單的工具,幫助你整理這些資訊。每一項初期成效的計畫都可以製作一張表格。

 

致勝同盟與阻礙同盟

 

接下來,你要針對每一項初期成效計畫,思考哪些決策者對於推動計畫不可或缺,這些人就是你的「致勝同盟」,也就是能夠協力支持你取得目標的人。例如貝蓮科必須從總部那裡得到艾倫首肯,並從非洲地區那邊取得傑格的支持。他們就是貝蓮科必須建立的致勝同盟。

 

另外也要仔細思考潛在的「阻礙同盟」,也就是可能合力否決你的人。誰可能結合在一起, 阻止你推動目標?為什麼?他們可能怎麼做?如果知道反對力量來自何處,就能想辦法化解。

 

繪製影響力網路

 

高層主管做決定時,往往會仰賴他們倚重的智囊團。所以下一步是要繪製影響力網路,找出對於你關心的議題,誰受誰影響。影響力網路很可能決定能不能推動改變。職位的權威絕對不是唯一的權力來源,遇到重大議題和決策的時候,我們時常聽從別人意見,就像艾倫或許會接受華勒斯的評估,認為增加區域決策權可能影響品牌形象;同樣的,傑格可能採納艾克里德的想法,因為他受人敬重,也能代表其他同事的意見。

 

影響力網路是溝通和說服的管道,與正式的組織結構同時運作,有點像是「影子組織」(Shadow Organization)。這些非正式的管道有時會支持正式結構推行的事務,有時也可能暗中破壞。為了達成目標,貝蓮科必須繪製總公司行銷部門與她非洲地區老同事的影響力網路。

 

如何繪製影響力網路?和同事共事一陣子、進一步了解組織之後,你多少能看出其中脈絡,不過也可以縮短摸索的時間,其中一個好方法是找出團隊與其他群體的關鍵交會點,例如公司員工、顧客和供應商,那些都是可能自然形成同盟的地方。

 

另一個策略是請上司幫你介紹主要的利害關係人。請上司列出除了團隊之外,他認為你應該認識的重要人物,然後及早和那些人碰面。(本著第四章「轉職過渡期黃金法則」的精神,你也應該主動為剛上任的部屬做同樣的事,幫他們列出重要關係人名單,並協助他們聯絡)。

 

另外,在開會或其他場合,也要仔細觀察遇到重大議題時,誰會聽從誰的意見。留意人們向誰求教、誰散播什麼資訊和消息;針對特定話題,誰採納誰的想法?若有人提出問題,同事的眼神望向何處?

 

取得更多資訊後,就要試著找出特定人士在組織裡的影響力來源,像是:

 

• 專業知識

• 對訊息的掌控

• 人際關係

• 能夠取得資源,例如預算和獎勵

• 個人的忠誠

 

影響力模式會隨著時間越來越明顯,你也可以藉此分辨出重要人物,找出因為擁有非正式權威、專業知識或個人魅力,能夠左右眾人想法的意見領袖。只要說服他們,就能讓更多人接受你的想法。

 

你也會慢慢發現「權力聯盟」,也就是為了追求特定目標或維護某種特權,在檯面上或檯面下長期合作的一群人。如果弄清楚他們的盤算,將之連結到你的目標,可能是很有力的支援網路。不過要提防自己的目標被稀釋,或是捲入可能對你不利的政治陰謀。

 

繪製影響力圖表

 

你可以繪製影響力圖表,歸納到目前為止討論的影響力模式,圖8-1「貝蓮科的影響力圖表」是貝蓮科的例子。圓的中心代表關鍵決策者,也就是負責總公司行銷的艾倫和掌管非洲地區的傑格。貝蓮科提出的改變方案必須徵得這兩人同意,才能組成致勝同盟。然後,如圖中箭頭所示,這兩名高層主管會受各自的團隊成員影響(箭頭越粗,代表影響程度越大)。艾倫深受掌管全球品牌形象的華勒斯以及策略副總裁提姆.馬蕭(Tim Marshall)影響;傑格則是受他管轄的分公司總經理影響,不過北歐的資深區域總經理艾克里德,不但能左右傑格的觀點,也會影響其他分公司總經理。圖表顯示貝蓮科本人也對傑格有不小影響力,並且能稍微影響艾倫的看法。

 

找出支持者、反對者和可能說服的人

 

製作影響力圖表的過程也有助於確認潛在的支持者、反對者和可能說服的人,你可以從下列人士當中找出潛在的支持者:

 

• 對未來和你想法一致的人。如果發現有必要改變,請尋找過去曾經推動類似變革的人。

• 一直在默默推動小規模改變的人,例如發現創新方式,能夠大幅度減少廠房廢棄物的工程師。

• 剛加入公司,尚未對營運模式習以為常的人。

 

無論別人為什麼挺你,都不要把他們的支持視為理所當然。光是找出支持者絕對不夠,你還要鞏固、培養他們的支持,所以即使對方和你抱持相同觀點,還是必須繼續宣揚,你也要提供他們能說服別人的論點,幫助你影響更多人,發揮借力使力的效用。

 

尋求支持之際,也要找出因一時利益而結交的盟友(Alliances of Convenience),也就是你們在很多方面想法不同,不過對於特定的議題想法一致。如果是這樣,就要好好思考如何爭取他們協助。

 

►►本文摘錄自《從新主管到頂尖主管》